Ortak soru Netflix örneğini ilginç yapan şey yalnızca iki kurucunun aynı şirketi kurması değil.
Şirketin ilk gününde gerekli olan yeteneklerle, ölçek büyüdüğünde gerekli olan yönetim sisteminin aynı olmaması.
Bu yüzden ortak soru şu:
Bir işi başlatmak ile onu yıllar boyunca yeniden kurarak büyütmek aynı liderlik işi midir?
Marc Randolph tarafı: arama ve deney Marc Randolph kendi yazılarında erken aşama girişimciliği tekrar tekrar deneme üzerinden anlatıyor.
Netflix’in ilk fikrini test etmek için bir CD’yi zarfa koyup kendilerine postalamaları bunun en yalın örneklerinden biri.
Daha sonra ilk iş modellerinin çalışmaması, yüzlerce deney ve abonelik modelinin ortaya çıkışı geliyor.
Randolph’un kendi anlatımındaki temel fikir net:
İlk fikir kutsal değildir. Gerçek dünya geri bildirim verir; kurucu denemeye devam eder.
Bu, “sıfırdan bire” giden dönemin işidir.
Bir satış ekibinde de benzerini görüyorum.
Yeni bir pazara girdiğinizde ilk script’inizin mükemmel olması gerekmez.
Önemli olan hangi müşterinin hangi cümleye neden cevap verdiğini gözlemleyip sistemi geliştirmektir.
Reed Hastings tarafı: karar mimarisi Netflix’in kültür metni yıllar içinde değişse de bazı temel fikirler korunuyor: yüksek performanslı takım, insanlar süreçlerden önce, bağlam verip gereksiz kontrolü azaltmak, karar sahipliğini netleştirmek.
Bu artık ilk fikri bulma işi değildir.
Bu, büyüyen organizasyonun binlerce kararı tek merkezde boğmadan çalışabilmesini sağlama işidir.
Buradaki tema:
Başlangıçta kurucu deney yapar. Ölçekte organizasyonun deney yapabilmesini sağlayacak sistem kurulur.
Birbirinin alternatifi değil Marc Randolph’un anlattığı erken Netflix hikâyesi ile bugünkü Netflix kültür belgesi yan yana konduğunda önemli bir şey görünüyor.
Başlangıçta hızlı deney, merak ve düşük maliyetli test gerekir.
Ölçekte ise herkesin aynı anda farklı yöne koşmaması için bağlam, sorumluluk ve karar mimarisi gerekir.
Biri diğerinin düşmanı değildir.
Sıraları farklıdır.
Takım mimarisi açısından çıkarım Kurucu ekiplerde en sık yapılan hatalardan biri herkesten aynı şeyi beklemektir.
Fikir üreten kişinin operasyonu da aynı biçimde taşıması.
Sistem kuran kişinin sürekli yeni fikir üretmesi.
İlişki kuran kişinin süreç denetimi yapması.
Bazen çatışmanın nedeni insanların kötü çalışması değil, takımın hangi evrede hangi role ihtiyacı olduğunu konuşmamasıdır.
Bu karşılaştırmadan çıkardığım soru şu:
Şirketiniz bugün arama evresinde mi, tekrar edilebilir sistem kurma evresinde mi?
Cevap değiştiğinde liderden beklediğiniz davranış da değişebilir.
Satış ekibi için karşılığı Yeni satış süreci oluştururken deney gerekir.
Ama hangi yaklaşımın çalıştığı görüldükten sonra her satışçının yeniden sıfırdan keşif yapması verimsizdir.
O noktada sistem gerekir:
- ortak teşhis prensipleri,
- ortak CRM disiplini,
- ortak takip mantığı,
- ama müşteriye göre değişebilen iletişim.
Benim “standart süreç, standart cümle değildir” dememin nedeni de bu.